WAS BRINGT LEAN MANAGEMENT?

Im ersten Blog-Beitrag zum Thema Lean Management habe ich mich mit der Lean Philosophie beschäftigt und wo der Grundgedanke eigentlich herkommt. In diesem Beitrag werde ich etwas tiefer in das Thema einsteigen und dir aufzeigen, welchen Nutzen Unternehmen aus der Umsetzung von Lean Management ziehen können.

Lean Management ist die Gesamtheit der Denkprinzipien, Methoden und Verfahrensweisen zur effizienten Gestaltung der gesamten Wertschöpfungskette industrieller Güter und Dienstleistungen.
Quelle https://de.wikipedia.org/wiki/Lean_Management

Das Kernziel von jedem Unternehmen liegt auf der Hand; es soll Geld verdient werden. Und davon so viel wie möglich. Damit ein Unternehmen Gewinn erwirtschaftet, müssen verschiedene Unterziele erreicht werden. Mit einer konsequenten Umsetzung von Lean Management erreichen Unternehmen nachhaltige Erfolge bei der Realisierung der klassischen Unternehmensziel; Reduzierung der Bestände, Verkürzung von Durchlaufzeiten, Effizienzsteigerung, Verbesserung der Wirtschaftlichkeit und Steigerung der Produktivität. Die Kundenzufriedenheit steht hierbei immer Vordergrund. Um den Kundenanforderungen gerecht zu werden, müssen Lieferzeiten eingehalten, die Kosten gering gehalten und in der geforderte Qualität geliefert werden. Somit lässt sich das zentrale Ziel von Lean Management relativ einfach definieren; eine nachhaltige Kundenzufriedenheit bei maximaler Flexibilität.

Wie funktioniert Lean Management?

In dem Buch „Der Toyota Weg“, beschreibt der Autor Jeffrey K. Liker die Philosophie des Lean Managements. Er definiert 14 Lean Prinzipien und unterteilt diese in vier Kategorien. Dadurch entstand das 4P-Modell des Lean Managements.

Das 4P-Modell  – die 14 Prinzipien von Liker

Philosophie 1.       Setze den Fokus auf langfristige Ziele
Prozess 2.       Schaffe einen fließenden Prozess

3.       Verwende FIFO und Pull Systeme

4.       Sorge für eine ausgeglichene Arbeitsbelastung von Mensch und Maschine

5.       Unterbreche den Prozess sobald ein Fehler auftritt

6.       Standardisierung ermöglicht eine kontinuierliche Verbesserung

7.       Nutze die Vorteile der Visualisierung

8.       Setze gewinnbringende Technologien ein

Personen &
Partner
9.     Entwickle Führungskräfte

10.   Entwickle, fordere und respektiere deine Mitarbeiter

11.   Respektiere und unterstütze deine Zulieferer

Problemlösung 12.   Gehe an den Ort des Geschehens (Genba)

13.   Plane sorgfältig, aber handle schnell

14.   Kontinuierliches Lernen durch Kaizen

Quelle „Der Toyota Weg“ von Jeffrey K. Liker

Unternehmen, die die Philosophie und die Prinzipien von Lean Management verstanden haben, werden zu einer lernenden und sich kontinuierlich verbessernden Organisation. Was in erfolgreichen Lean Unternehmen nicht vorkommt, ist Verschwendung.

Doch was genau ist Verschwendung?

Ein Arbeitsprozess besteht aus wertschöpfenden, aber auch aus nicht wertschöpfenden Tätigkeiten. Wertschöpfend sind nur die Tätigkeiten, für die der Kunde bereit ist Geld zu zahlen. Eine Tätigkeit die zum gewünschten Produktwert beiträgt (z.B. das Biegen eines Rohres), ist wertschöpfend. Nicht aber die Zwischenlagerung des Rohmaterials. Es ist nicht ganz einfach die wertschöpfenden von den nicht wertschöpfenden zu trennen. Die nicht wertschöpfenden Tätigkeiten eines Prozesses sind zu unterteilen in „derzeit notwendige Tätigkeiten“ und „nicht notwendige Tätigkeiten“. Die notwendigen, aber nicht wertschöpfenden Tätigkeiten, gilt es so weit wie möglich zu minimieren. Die nicht notwendigen Tätigkeiten sind Verschwendung und müssen komplett eliminiert werden.

Verschwendung führt zu höheren Kosten, unzureichender Effizienz und fehlender Effektivität bei der Erreichung der Zielvorgaben. Durch Lean Management wollen wir Verschwendung (Muda) vermeiden und alle Tätigkeiten, die Teil der Wertschöpfungskette sind, optimal aufeinander abstimmen. Hierzu haben wir mehrere Instrumente und Methoden in unserem Lean Management Werkzeugkoffer. Bevor ich meinen Feind bekämpfe, muss ich ihn aber zuerst einmal kennen. In unserem Fall ist der Feind die Verschwendung. Im Lean Management existieren zehn Arten von Verschwendung. In der Literatur wird meistens von den sieben Verschwendungsarten gesprochen. Tatsächlich sind es aber zehn.

Tim Wood can avoid extravagance – Tim Wood kann Verschwendung vermeiden

Eselsbrücke

Verschwendungsart

Werkzeuge/Methoden

T unnötige Transporte Ohno Kreis, Spaghetti Diagramm, Wertstrom, Kanban, Genba
I Bestände (Inventory) Wertstrom, Andon, SMED, Kanban, Genba
M unnötige Bewegung (Motion) Ohno Kreis, Spaghetti Diagramm, 5S, 5W, Genba
W Wartezeiten Ohno Kreis, Spaghetti Diagramm, Wertstrom, Genba
O Überproduktion (Over-Production) One-Piece-Flow, Wertstrom, Kanban, Genba
O Art der Herstellung (Over-Engineering) Wertstrom, VOC/CTQ, HoQ, 5W, Genba
D Defekte Ishikawa, Poka Yoke, TPM, 5W, One-Piece-Flow, Genba
CAN Kreativität (Creativity) Quality Circle, Verantwortung in KVP/5S, Shopfloorboard, Genba
AVOID unnötige Flächennutzung (Area) Genba, Wertstrom, 5S
EXTRAVAGANCE unnötiger Energieverbrauch Genba, Wertstrom, 5S, 5W

Wie wende ich Lean Management an?

Da Lean Management sehr komplex ist, existieren auch viele Methoden und Werkzeuge zur Anwendung. Da ich ein Fan von klaren Strukturen und einem so genannten roten Faden bin, werde ich meine Beiträge auf der folgenden Grafik aufbauen. Die Vorlage dieser Grafik stammt aus den Seminarunterlagen zum „Lean Manufacturing Black Belt Modul 1“ der TQU Akademie und verdeutlicht den systematischen Ablauf eines Lean Prozesses. Solltest du Interesse haben, dich hinsichtlich Lean Management weiterzubilden, kann ich dir die Seminare der TQU Akademie bestens empfehlen.

 

Für die folgende Seminarreihe sind noch Plätze frei

Lean Management Produktion Black Belt

Modul 1: 10.09.2018 – 12.09.2018 (Green Belt)
Modul 2: 15.10.2018 – 18.10.2018
Modul 3: 19.11.2018 – 22.11.2018
Modul 4: 17.12.2018 – 19.12.2018

Die komplette Seminarreihe ist sehr praxisbezogen und findet bei einem Distributionszentrum in Eschbach statt.

Der Black Belt ist die Schlüsselperson in Lean Projekten zur Verbesserung der Effizienz und Produktivität. Durch klare Vorgaben der Unternehmensführung leitet er anspruchsvolle Lean Projekte zum Gestalten und Verbessern von Wertschöpfungsketten. Er sorgt für das Realisieren von Wertschöpfungspotenzialen und die Reduzierung von Durchlaufzeiten und Lagerbeständen. Er ist verantwortlich für den messbaren und nachhaltigen Erfolg. Nach diesen Seminaren verfügen die Teilnehmer über fachliche und methodische Kenntnisse in Wertschöpfung, TPM, Nullfehlerproduktion und Just in Time. Sie sind Experte auf dem Gebiet und können Ihr Wissen gezielt an andere weitergeben.

Für weitere Information bitte E-Mail an info@derlifemanager.com oder direkt über das Kontaktformular

 

Definition der Lean Vorgehensweise

Wert

Der Wert einer Dienstleitung oder eines Produkts wird ausschließlich durch den Kunden festgelegt. Deshalb stehen für Unternehmen, die Lean Management realisieren wollen, die Anforderungen des Kunden und deren „Wertschätzung“ von Produkten an erster Stelle. Die Kundenbedürfnisse müssen exakt in Erfahrung gebracht werden. Es ist absolute Verschwendung, Änderungen und Optimierungen vorzunehmen, die der Kunde nicht wünscht. Das Ziel ist eine 100%ige Erfüllung der Kundenbedürfnisse. 99% sind zu wenig, aber 101% sind zu viel.

„Das gewünschte Produkt muss dem Kunden zum richtigen Zeitpunkt, am benötigten Ort, in der geforderten Qualität zur Verfügung stehen.“

Wertstrom

Der Wertstrom beschreibt den Durchlauf eines Produktes oder einer Dienstleistung durch alle spezifischen Bereiche eines Unternehmens von der Entwicklung bis zur Auslieferung des fertigen Produkts (Rampe zu Rampe). Und zwar der Reihe nach abgebildet – wie bei einer Kette, Glied für Glied. Jedes Glied stellt eine eigene Tätigkeit im Gesamtprozess da. Alle Ereignisse, ob wertschöpfend oder nicht, sind Bestandteil des Wertstromes und somit Bestandteil des Lean Management.

Als wertschöpfen sind nur die Tätigkeiten anzusehen, für die der Kunde bereit ist zu zahlen. Alle anderen Tätigkeiten sind Verschwendung. Hierzu aber an anderer Stelle mehr.

Reproduzieren

Prozesse und auch die damit erzielbaren Ergebnisse, also Produkte/Dienstleistungen, müssen reproduzierbar sein. Reproduzierbarkeit führt zu einer stabilen Prozessperformance, einer gleichbleibenden Qualität und erhöhter Planungssicherheit. Überproduktion und falsche Auslastungen von Personen und Maschinen werden vermieden.

Als Reproduktion wird ein Vorgang bezeichnet, bei dem etwas in gleichbleibender Qualität vervielfältigt wird. In der Technik bezeichnet Reproduktion alle Verfahren, die zur vielfachen Herstellung von Produkten geeignet sind, die in einer Urform oder als Model vorliegen.

Flow & Takt

Das Flow-Prinzip fordert einen Wertschöpfungsprozess, der nicht durch Lagerung von Zwischen- und Endprodukten, oder durch Liegezeiten im Produktionsprozess unterbrochen wird. Alles muss im Fluss bleiben. Das Gegenteil von Fluss, ist Stau. Und genau diesen gilt es zu vermeiden.

Prozesse müssen exakt aufeinander abgestimmt werden. Nur so werden Materialbestände an den einzelnen Fertigungsprozessen vermieden. Nehmen wir als Beispiel eine traditionelle Produktion.

In der Vormontage 1 und 2 werden die Ressourcen komplett ausgenutzt und so viel produziert wie möglich. Die produzierten Elemente werden direkt vor Ort gelagert und anschließend zur Endmontage transportiert. Dort werden die Elemente für die weitere Verarbeitung vorgelagert. Da für den ersten Arbeitsschritt in der Endmontage zwei Maschinen zur Verfügung stehen, entsteht beim zweiten Arbeitsschritt ein Engpass. Das fertige Produkt wird vor Ort zwischengelagert und anschließend in das Hauptlager transportiert. Siehe Grafik 1


Grafik 1 – ungetakteter Wertstrom mit vorgelagerten Beständen

Die Nachteile liegen auf der Hand. Durch dieses nicht abgestimmte Push-System kommt es zu einer Ansammlung von Beständen an den einzelnen Arbeitsstationen. Zusätzliche Ressourcen werden benötigt um diese weiter zu transportieren und vor der nächsten Station erneut vorzulagern. Es kann zu einer Überproduktion, aber auch zu einer Überbelastung von Maschinen und Personal kommen. Zusätzlich werden unnötige Flächen genutzt und überflüssige  Materialbewegungen getätigt. Was passiert mit den bereits gefertigten Teilen, wenn die Anforderungen an das Produkt sich ändern? Richtig, es entsteht jede Menge Ausschuss – die gefertigten Teile müssen wahrscheinlich vernichtet werden.  Verschwendung.

Ein erster Schritt ist die Harmonisierung und zeitliche Abstimmung der Arbeitsprozesse.

Harmonisierung und zeitliche Abstimmung der Arbeitsprozesse

Hier gibt der Bedarf den Takt vor. Es werden keine Lagerbestände generiert, sondern rein nach Bedarf gefertigt. Durch dieses bedarfsgesteuerte FIFO-System werden alle Arbeitsprozesse aufeinander abgestimmt. Der Vorprozess fertigt nur das, was der Folgeprozess gerade braucht und fließend verarbeiten kann.   


Grafik 2 – getakteter Wertstrom mit bedarfsorientierter Fertigung

Pull

Das Ziel eines jeden Wertstroms ist ein bedarfs- oder auch kundengesteuertes FIFO (first in first out) System. Jede Tätigkeit wird erst dann ausgeführt, wenn sie auch benötigt wird. Der Wert des Kunden wird durch den Prozess gezogen und nicht gedrückt. Es wird nur dann produziert, wenn die Produkte oder die Dienstleistungen gebraucht werden.

Die Kernziele eines Pull-Systems sind die bedarfsorientierte Anlieferung (z.B. Anlieferung Rohmaterial vom Zulieferer) und die bedarfsorientierte Fertigung (z.B. Verarbeitung des Rohmaterials).

Perfektion

Das Streben nach Perfektion ist menschlich. Lean Management ist ein kontinuierlicher, niemals endender Prozess. Die Umsetzungen der Flow- und Pullprinzipien können immer verbessert werden. Selbst Unternehmen wie Toyota, die bereits seit über 50 Jahren erfolgreich Lean Management praktizieren, haben nie damit aufgehört sich stetig zu verbessern. Dies nennt man KVP = Kontinuierlicher Verbesserungsprozess. 

Wie effektiv ist Lean Management?

Wie enorm effektiv Lean Management ist, zeigt ein Vergleich der zwei größten Autoproduzenten der Welt. Mit einem Umsatz von 240,2 Mrd. US-Dollar und einem Gewinn von 5,9 Mrd. US-Dollar zählt VW zu den umsatzstärksten Unternehmen der Welt. Um diese gigantischen Zahlen zu erreichen,  beschäftigt VW weltweit 626.715 Mitarbeiter. Noch beeindruckender sind die Zahlen von Toyota. Mit einem Umsatz von 254,3 Mrd. US-Dollar und einem Gewinn von 16,9 Mrd. US-Dollar schneidet Toyota im Gigantenvergleich, vor allem im Gewinn deutlich besser ab. Fast unglaublich ist, dass Toyota mit 364.445 hierzu knapp die Hälfte der Mitarbeiter benötigt wie VW! Mit ihrem Toyota Production System (kurz TPS) ist Toyota der Vorreiter für das heutige Lean Thinking und kann somit als Mutter des Lean Management bezeichnet werden.


Quelle https://de.wikipedia.org/wiki/Liste_der_gr%C3%B6%C3%9Ften_Unternehmen_der_Welt

Praktische Anwendung

An erster Stelle steht der Wert. Was will der Kunde und für was ist er bereit Geld auszugeben? Welche Eigenschaften des Produktes oder Dienstleistung sind im Sinne des Kunden wertsteigernd? Es gilt herauszufinden welche Tätigkeiten innerhalb des Wertstroms wertschöpfend und welche Verschwendungen sind.  

Wertschöpfend, sind nur die Tätigkeiten und Prozessschritte, für die der Kunde bereit ist zu zahlen. Alles was nicht zur Wertsteigerung dient, ist Verschwendung.”
Henry Ford

Werkzeuge des Lean Management

Der Lean Management Werkzeugkoffer ist voll von zielführenden und erprobten Methoden um Perfektion anzustreben.  Doch bevor wir wissen, welches Werkzeug wir anwenden müssen, müssen wir die die IST-Situation analysieren. Dafür wird im Lean Management die Wertstromanalyse verwendet. Hierzu in einem kommenden Beitrag mehr.

 

Woher kommt Lean  Management – Die Basics 

 

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